1999年，做珠宝生意不顺利的贺光启在西单明珠开了第一家呷哺呷哺火锅店。呷哺呷哺仿照的是台湾其时比较盛行的吧台式小火锅。这种火锅店与北京传统火锅店的差异在于每人一锅的分餐方法和并排就坐的吧台座位。
贺光启每天都要开车从北京东三环的居处赶到南六环以外的呷哺呷哺大厦—上午在办公室做完公司事务性的作业，下午还要回到北京城里观察各个店肆运营状况，和供货商讨价还价。自从英联出资2008年11月宣告对呷哺呷哺一次性出资5000万美元后，贺光启每天又添加了新的作业—观察新店肆的选址。
台湾人贺光启创建的这家吧台式火锅连锁公司现在现已有了64家直营分店。在出资呷哺呷哺之前，英联出资我国区总经理林安民曾在15分钟之内开车接连经过3家呷哺呷哺店，每家都在排队—这仅仅北京东北角上望京和大山子区域。现在控股股东英联现已给呷哺呷哺制订了愈加“张狂”的方案：未来3年新增150家直营分店。
“9天开一个新店”现已成为贺光启的口头禅，这和呷哺呷哺开端几年的困难扩张构成极大反差。
1999年，做珠宝生意不顺利的贺光启在西单明珠开了第一家呷哺呷哺火锅店。呷哺呷哺仿照的是台湾其时比较盛行的吧台式小火锅。这种火锅店与北京传统火锅店的差异在于每人一锅的分餐方法和并排就坐的吧台座位。
贺光启开端乃至把吧台式火锅运用的电磁炉作为卖点。其时北京的火锅还是以木碳为燃料的铜火锅或许煤气火锅，贺光启猜测因为环保和安全的需求，政府在未来必定会鼓舞运用清洁燃料。他以每台700元的价格从台湾购进几十台电磁炉。可是，贺的想象并没有得到其时北京消费者的认同，1999年在西单明珠开的第一家店生意并不好，2000年呷哺呷哺仅开了一家分店。随后几年贺光启的火锅店一直没有火起来。
“究竟，那时大多数人都以为吃火锅就应该是几个人围坐吃碳火铜锅。用无明火的电磁炉加热的吧台式分餐火锅并没有一会儿被承受。”贺光启以为小火锅是和传统火锅彻底不同的饮食习惯，这需求较长时刻的培养。
走运的是，2003年俄然迸发的sars让呷哺呷哺缩短了商场培养期。“内地人之前不是很能承受一人一锅制，是sars让公司打开了商场。”贺光启表明。
饮食习惯之外，呷哺呷哺还得益于新的购物中心消费潮。呷哺呷哺的店面大都会集在人流量密布的商场或大卖场，方针客户也定坐落逛商场的年轻人。这些年轻人逛累了之后正好能够吃点东西。
除了大型购物中心，写字楼密布区域是呷哺呷哺另一个选址要点。三星公司商务事业部的赵帅表明，去呷哺呷哺最首要的原因是廉价，其次小火锅分餐也比较卫生。这两个特色使得在呷哺呷哺就餐，根本能够算得上一次小小的商务餐，要比请搭档或许一般商务联络者吃盖饭“正式”得多，而滋味浓郁的大火锅更适于愈加密切的朋友集会。
2005年开端，呷哺呷哺的扩张显着加速。跟着规划的添加，呷哺呷哺吧台式的运营优势开端表现：吧台式就餐布局能够添加店肆的顾客容量，相同的店肆面积比传统火锅店添加30％以上。而在餐饮公司最中心的翻台率上呷哺呷哺也找到了处理良方：组织顾客们并排就座，回绝供给高度数酒精饮料，以及供给精简的火锅套餐。
贺光启表明现在供给的扎啤是一切饮猜中出售最差的一种，公司正在考虑撤销酒精饮料的供给。
“吧台式火锅不适于两人以上吃饭。四个人吃饭坐在最两头的说话就听不清了。两个人吃当然速度就快多了。”一位同业者表明。据呷哺呷哺供给的数据，其均匀翻台率能够到达7，而一般火锅店的翻台率仅在3-4之间。
在开店速度加速的一起，成群的仿照者也跟着呷哺呷哺运营额的添加而添加，乃至有呷哺呷哺的职工辞去职务之后做了相同的火锅店。
贺光启供认呷哺呷哺在店面上并不难仿制，但这个精明的台湾人企图经过一系列排他性协作条款来按捺仿照者和后来者的竞赛。比方关于饮料，呷哺呷哺和可口可乐、雀巢都签定了排他性条款，也就是只需呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺相似的餐饮公司供货—这个“相似”被约束在吧台类火锅快餐之内—呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签定了相似的条款。一起在物业方面呷哺呷哺也与一些大型连锁店签定了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市地点的物业里仅有的快餐火锅店。
因为一些供货商出售方法的粗豪性，已签定排他供货条款的供货商偶然还会把货卖给竞赛者们，呷哺呷哺最厚实的做法是在必定时刻段内派职工查看排他条款的执行状况，然后和供货商联络进行整理。
关于贺光启来说，或许愈加有用的竞赛门槛是让呷哺呷哺有足够大的规划和品牌效应。这直接表现在控股方拟定的未来3年150家新店的扩张方案。呷哺呷哺规划扩张的首要问题是其店肆只散布在北京和天津。而在我国其他区域，特别是对火锅底料口味要求比较浓郁的区域呷哺呷哺将遭到消费者的检测。
对口味问题，贺光启也进行过查询，他期望自己的规范化火锅店在我国乃至国际不同区域像出产方便面相同出产火锅，不需求根据各区域不同的饮食习惯而做出改动，仅仅在火锅调制时参加规范的麻辣包、香辣包调料，而调料的制作和分配则由中心厨房一致装备后由物流发往各地店肆。
即便能够处理口味问题，物流配送也会成为扩张中的困难一步。呷哺呷哺现在采纳的配送流程是供货商和配送商把食材质料送到大兴的总部然后由总部的中心厨房进行再洗选包装，由公司能够操控的物流车队送到北京、天津各个店肆。尽管得到了英联一次性投入的5000万美元，但呷哺呷哺对新建物流配送中心仍然慎重。
对英联出资的用处，贺光启表明会首要用于中心厨房、物流管理体系、收银体系、产品研制、质量操控环节进行全面的晋级改造。公司企划部总监翟申表明，在未来的一年时刻呷哺呷哺还不会在全国扩张或许是把店肆开设到大兴物流中心掩盖规模之外。“咱们方案在2009年添加的新店，估计也应该都是开在北京和天津区域。”
翟申一起泄漏，一个更大的物流中心现已在选址。但呷哺呷哺在北京、天津之外的区域的远景并不简单猜测。
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