H&M用双供应链平衡功率与本钱，ZARA则凭仗极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。
H&M极力在功率和本钱之间寻觅赢利平衡点
上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视野。这家来自瑞典的时装零售业巨子将在这儿开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌––西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在畅销。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日出售额愈百万元的佳绩。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，选用“少数、多款、平价”的理念，对流行时髦做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭仗这些战略，它们在曩昔几年飞速生长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球经营收入到达46亿欧元，获利率高达9.7%，超越美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在曩昔5年中，经营额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈余增加了262%，2005财年的税前赢利总额到达135.53亿瑞典克朗(约合1188.59亿欧元)。
“做时髦的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时刻(leadtime，即产品从规划到出售上架的时刻)要进行有用操控。材料显现，ZARA的前导时刻为15天，H&M的前导时刻最快为20天，而国内服装企业的一般前导时刻为90天~120天左右。
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界一起提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的我国开设门店，它也奇迹般地坚持了15天的极速；而崇奉“时刻、质量和价格”三合一的H&M则选用了两条供应链，极力在功率和本钱之间寻觅赢利平衡点。
双供应链
和ZARA比较，H&M最快的前导时刻晚了5天。不过，这5天的价值却让H&M赢得了本钱优势––“它的服装价格比ZARA廉价了30%-50%”。
ZARA用“极速”供应链打天下
在H&M推重的“三合一”理念中，本钱的优先等级最高，因而其出产地总是向具有优秀劳动力、低价薪酬和高质量出产的区域搬运。上世纪60年代中期~70年代，H&M连续在北欧、南欧、东亚等建立了出产地，它并不具有自己的工厂，而是将出产悉数外包给散布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
怎么与这些散布在各地的供应商树立紧密联系？H&M采取了在出产地建立出产办事处的战略，以和谐内部收购部分和供应商之间的联系，及开辟新的供应商。“出产办事处要保证找到适宜的供应商，且保证产品在优秀质量下，以低价价格进行出产。”H&M在上海的一位作业人员说。
根据收购本钱的考虑，H&M将60%的出产放在亚洲，其他则在欧洲进行。一般来说，惯例样式的时装和童装是在亚洲出产，量小且流行性强的服装，一般给欧洲的供应商。
“并不是一切产品的前导时刻越短越好，咱们的前导时刻从两三周乃至到6个月不等。其实，快捷的前导时刻不一定最有利，恰当的前导时刻才有利于咱们在价格、时刻和质量之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEORolf Eriksen却道出了其共同的经营战略。
这个战略演绎着一个玩转时刻和本钱的经典故事。所以，H&M规划了两条供应链：管控亚洲出产的高效供应链、管控欧洲出产的快速反应供应链。H&M内部选用名为OFS(Offer Followup System)的信息系统盯梢供应链的出产计划。关于制造根本样式的亚洲供应商，H&M的高效供应链战略是在满意产品供应的一起，使本钱操控到最低，因而它与供应商之间的交流往往经过email进行。在这条供应链里，更多的作业是靠出产办事处的职工以标准化流程进行监控。
“H&M给咱们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便参加了H&M的供应商名录。和给其他国外品牌代工不同，H&M只和参加其名录的供应商协作，门槛的建立有利于保证质量和和谐协作联系。华源主要为H&M供给贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。一般来说，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需求两个月。“H&M将规划图纸经过email发给咱们，咱们首要要做样衣给它承认，待修改意见回来后，咱们开端出产推销样，一般是20多件，再次承认无误后，才进行大批量出产。”
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