《新华商》杂志文/莫 齐
晚餐时刻，北京SOGO新馆5层，并挨着的西堤牛排店和丰滑火锅店都坐满了穿着光鲜的客人，连续不断还有用餐者莅临。虽然在意料之中，这样的现象也足以让戴胜益满面笑容。
用餐的客人不一定知道，这两家风格悬殊的餐厅，大老板却是同一个人。作为王品集团的董事长，戴胜益名下具有包含王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅在内的九大餐饮品牌。
王品集团1990年景立于台湾，2003年7月正式进军大陆商场后，到现在已先后在上海、北京、南京、姑苏等地开设数十家连锁店。
连锁店越开越多，危险也随之而来。第一个危险是，连锁店之间会不会互相抢夺客流？第二个危险则是，传统餐饮连锁企业中，公司同仁或加盟店东往往会独立门户，抢了老东家的生意。
为了防止自家人打自家人，“多品牌少店数”成为王品采纳的首选战略，即在集团下设多个品牌，并对其定位进行严厉差异。比方，王品台塑以高质感、高品尝为走向，店肆装潢凸显显贵浪漫；西堤牛排则以中低价位招引年青上班族，店肆尽现芳华、热心、轻松。凭仗一同的营运战略，王品集团对布局大陆决心满满，宣告要继续推出新品牌，并方案2030年之前在大陆开设1000家连锁店。
醒狮方案的多品牌壮举
王品集团部属多个餐饮品牌并非一开端就有，而是源于一个“醒狮方案”。这个方案的中心，就是将王品台塑牛排的成功经历不断仿制，走多品牌道路，均匀一年开设两个新品牌餐厅。
戴胜益是醒狮方案的始创者。从小在台湾中部长大的他记住，摘龙眼时，可能只需一小时就能摘80%的龙眼，但剩余20%的龙眼，可能花5个小时还摘不完，“一旦一个品牌的商场渐趋饱满，为何不爽性别的拓荒一个新品牌呢？”
戴胜益还从风俗舞狮团联想到：每头醒狮独具特色，各安闲一同的舞台上扮演，看似各自招引观众，但一切的醒狮却又都在同一个大舞台上表演，各自观众群的目光其实也等于被招引在同一个大舞台上。
想要到达醒狮方案，就要开发新的餐饮品牌，为了要开发另一个新品牌，需求有人站出来带头创立新品牌。戴胜益称号这些人为“狮王”，指的就是领导王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原烧等这几个餐饮品牌的总司理。在他看来，企业内部能够有许多具有领导力的创业人才，“你假如有自己的创业点子的，能够带走一批人，这个团队由你运作，然后给你一段时刻准备，创立一个独立餐饮品牌，归于王品集团麾下。”
多品牌给王品集团带来连绵不断的创新力和扩张力。可是，近10个品牌会集在同一职业，互相之间怎么区隔，成为王品能否成功的关键因素。
对此，陶板屋总司理王国雄指出，早在西堤与陶板屋树立之初，关于商场的消费者区隔早已进行齐备的评价，防止互相因互相比赛，形成品牌间的损伤与本质的营收丢失。
在实践运营后，各品牌间非但没有互相替代的现象呈现，甚至当西堤在之后以王品集团一份子呈现后，运营额生长了约三分之一，这是多品牌运营的长处£品牌间的互相支撑，并以累积在消费者心目中的可靠性与影响力，互相进步运营绩效，这也是多品牌运营在“合”的进程中所发生的本质效益。
西堤牛排总司理李森斌表明，在比赛方面，因商场区隔界限清楚，让实践的运营比赛降至最低。为了区隔王品台塑与西堤的商场，除了在价位上做出显着的划格外，店内气氛与人员效劳也有着明显的差异。
他继续阐明，西堤着重轻松、芳华、生动、热心的地中海都会风格，为了营建这样的风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌来招引消费者，店内的装潢，则使用黄色系列与太阳的图画与摆设来传递诉求。而效劳人员，是西堤与消费者之间最重要的桥梁，因而以蓝色系的服装来连续品牌感触的一致性，一同更要求遵从传承自王品集团的优良传统——质量与效劳。“若真的有比赛，也是在内部的中常会中，互相比赛谁的品牌诉苦较少，谁的顾客满意度最高而且提出相关好心的批判与评论。”
用办理降低本钱
多个品牌之间确立了严厉区别之后，也要进行恰当的整合。从以往的经历来看，连锁企业在快速扩张的进程中，往往会因搏命冲刺而疏忽了横向的和谐与交流，形成资源糟蹋。
对此，王品集团选用安排扁平化与联合收购的方法，以节省本钱。在安排扁平化方面，品牌总司理以下，直接面临包含店家与总公司各部分人员；而人员的作业分配，除了总司理外，亦为交织担任，以降低人事本钱。在联合收购方面，多品牌的运营，均以其巨大的购买力来压低进货本钱，王品集团亦藉此操控本钱开销，进步获利率。
此外，王品集团树立总办理处，专门从事整合作业。2006年，集团录用李森斌为总办理总司理，期望借势他最资深、善和谐的特质，让总办理处扮演火车头的人物。李森斌表明，企业树立总办理处，不只扮演运营单位后勤支撑人物，更重要的是拟订开展方针与战略，居中横向和谐交流与整合运营单位资源，引导企业全体行进。
他指出，曩昔王品总办理处的问题包含：1、各品牌总司理精干、强势，总办理处无法指挥领导。2、没有方针、战略，只能被迫效劳运营单位。3、各作业单位各自与总办理直线交流，缺少横向联系。各品牌作业各自为营、各行其是，时刻久了，形成资源糟蹋。
针对问题，李森斌为王品总办理处的人物订出5大功用：1、战略火车头。2、保持纪律。3、横向交流。4、家人气氛。5、公正对待。他指出，企业强大、总办理处内人员添加，难免会因小事龃龉，或比较心思，故办公室气氛也是改进要点。
除此，李森斌就任后还推广3大“新政”：1、先为总办理处订出“31Q”方针，即由总办理处为集团订出3年中程开展方案、1年履行、每季反省。2、整合收购与物流体系，总办理处要自动为各作业单位收购、访价，并树立帐、物联机查核体系。3、人事体系电子化，并将人力资源与教育练习体系整合。
一般企业总办理的费用约占集团总营收的5%到10%之间，但经过李森斌的整合，一年下来，王品总办理处的费用不超越集团总营收的3%。而在成功整合冷冻品与加工品的收购与物流体系后，王品总办理处为集团节省了1000万元的收购费用。
曩昔，每届发薪时，总办理处要动用15人，花掉4个作业天审阅核算，才发得出薪水。现在，经全面整合电子化后，只需2个人、1天半，就可完结发薪作业。人力、时刻全都省下来了。
李森斌表明，王品的企业文化很“人本”，加上各同仁的品德使命感激烈，故即便总办理功用未充分发挥，企业仍能平稳向前生长。可是，跟着集团日益强大，“总办理处一定要具整合功用”，唯有整合，才能让企业体质更趋健全，并立于商场不败。
把人才当主人
多品牌运营带来的成效之一，是为王品集团维系了更多的优异人才。实践上，醒狮方案已经成为王品集团鼓舞内部创业的代名词，“让同仁有愿望、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之计。”戴胜益以为，就积极面来说，内部创业能够让集团的实力继续对外扩张，就消极面而言，也能留住优异同仁，免为比赛者所用。
当然，除了经过给予愿望和愿景之外，王品还经过所谓“海豚领导学”来奖励、维系人才。海豚领导学，指的是对部属即时奖励。戴胜益以为，驯兽师的当即奖励，是海豚情愿往火圈里跳的最大诱因。假如海豚跳火圈后，驯兽师说，每个月底结算给你二十条鱼，海豚会停工。从海豚身上，他学到了“即时奖励、当即共享”的道理。
由此，戴胜益在台湾自创了入股分红准则：每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包含区司理、总公司的协理、总司理、副董事长都依比率认股，所以，职工也是股东，门市一旦开端挣钱，一切出资者依持股比率分红。
例如，一家分店开店本钱若为六百万元，店长拿六十六万元出来认股11%，其它认股比率分别为主厨7%、区司理每家店2%、行政部分的总监〈协理〉每店1%至2%、其它公司一级主管每人1%至5%、总司理20%、副董事长13%，剩余的大约26%由董事长戴胜益出资。除了主管能够入股分红，一般职工也能享有每月结算的奖金，一同共享获利的本质回馈。
论薪水，王品集团不比同业高，但加上分红，店长以上主管的所得和同业的距离就拉大了和麦当劳这种全球性的外商比较起来，王品集团店长的均匀月收入，是麦当劳店司理的两到三倍，就是由于王品集团的店长可参加分红，分红能到达比薪水几倍数。
以2003年为例，整个集团盈利三亿九千余万元，扣除储藏门市安全基金、所得税之后，分红金额到达二亿七千万元。每位主厨、店长以上的主管均匀能够领到七十到二十万元的分红金，一般职工也有数万元的本薪外收入。
王品集团练习部分总监张胜乡以为，中小企业职工最缺少的就是作业志愿，在王品“我的尽力和收成成正比”的靠近人道奖励准则，让职工有更多、更高的诱因，这也使得王品集团内的正职人员离任率每年均在2%以下，计时人员的离任率也只要4%，成为餐饮业中的异数。
西堤牛排总司理李森斌说，只要尽力作业，才能在本薪之外取得丰盛的分红，因而，不行尽力的人也会遭到搭档间的鼓励，而店际之间也会有营收、获利和考成的排名比赛，在这种团队比赛氛围下，天然营建出每家店职工不分干部、阶层一同奋斗的凝聚力。
在进入大陆之初，王品并没有将职工入股准则照搬过来。可是，由于越演越烈挖角风，现在王品集团开端重新考虑。王品集团副总英美惠说，同业特别重用王品练习的人，有一次，同业付三倍高薪挖走一位店长，餐厅老板还亲身开奔跑轿车来接人；主任级的干部，被挖走去当餐厅总司理。这些干部被挖走时，还会像绑粽子般，把效劳生与内场作业人员一同带走。
因而，“王品方案重新安排鼓励准则，考虑引入台湾的职工入股准则，”英美惠如是说。
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